Turnover, também conhecido como rotatividade de pessoal, consiste na saída definitiva de trabalhadores e admissão de novos para substituí-los em suas atribuições dentro de uma organização (BERIA et al., 2017). Rotatividade é “cessação voluntária da adesão a uma organização por um indivíduo” e uma das principais preocupações dos gestores porque envolve funcionários talentosos, cuja saída costuma resultar em perda de produtividade e descontinuidade dos serviços (FERREIRA; NEIVA, 2020, p. 367). Embora faça parte do andamento normal de uma organização (MARQUES, 2017), trata-se de um dos índices mais importantes para o setor de Recursos Humanos no processo de gestão de pessoas (CHIAVENATO, 2010).
O Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE) corrobora este conceito quando entende turnover ou rotatividade como a “substituição do ocupante de um posto de trabalho por outro, ou seja, a demissão seguida da admissão, em um posto específico, individual, ou em diversos postos, envolvendo vários trabalhadores” (DIEESE, 2011, p. 11). Para Chiavenato (2000), o índice de rotatividade é aceito como ideal quando a organização é capaz de reter seu pessoal bem qualificado e substituir o pessoal que apresenta deficiência no desempenho, embora, a rigor, não haja um número que defina esse índice ideal, já que o turnover depende da situação peculiar de cada organização e do mercado externo (NOMURA; GAIDZINSKI, 2005).
Embora a rotatividade seja de fácil compreensão e, muitas vezes, o turnover negligenciado (FERREIRA; NEIVA, 2018), a classificação das substituições dos postos de trabalho, mensuração da ocorrência e identificação de seus motivos são bem complexos diante de inúmeros fatores relacionados (DIEESE, 2011). Martins, Matos e Salum (2019) apontam que o turnover interfere, de modo significativo, na produtividade e influencia a movimentação do mercado de trabalho, porque requer tempo e custo com seleção, contratação e capacitação de pessoal para a organização. Além disso, os “custos intangíveis da saída voluntária de profissionais também são motivo de preocupação: altas taxas de turnover podem levar à perda da memória organizacional e a ausência de mentores [líderes] experientes para os novos membros da organização” (BERIA et al., 2017, p. 122).
Dentre as causas do turnover alinham-se fatores externos, como oferta e demanda dos recursos humanos no mercado, conjuntura econômica, oportunidades de empregos etc.; e internos, como reconhecimento e promoção, desenvolvimento da carreira e políticas da empresa, envolvimento com o trabalho, relação entre trabalho e vida pessoal, qualidade dos relacionamentos no trabalho, política salarial e de benefícios, estilo de supervisão e liderança, oportunidades de crescimento, motivação, satisfação, remuneração e recompensa, condições físicas e ambientais de trabalho, moral do pessoal, cultura organizacional, treinamento inadequado etc. (MARTINS; MATOS; SALUM, 2019).
Devem-se considerar a política de recrutamento e seleção e de recursos humanos, treinamento, critérios de avaliação do desempenho, flexibilidade das políticas, política transparente de carreira, embora a redução da rotatividade de pessoal esteja fortemente ligada ao grau de motivação, satisfação, comprometimento do colaborador e oferta de condições dignas de trabalho em ambiente saudável. Robbins (2005) destaca que não é a satisfação que aumenta a produtividade, mas é a produtividade que aumenta a satisfação; assim, a satisfação do colaborador é o reflexo de suas atribuições, do estímulo e prazer em realizá-las, enquanto “motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais” (CHIAVENATO, 2000, p.128).
A insatisfação do trabalhador no desempenho de sua função e a falta de autonomia e de reconhecimento, habitualmente, implicam perda de pessoas, impactam na qualidade do atendimento, produção e custos, comprometem a eficiência organizacional, com perda de bases monetárias por reduzir a produção e aumentar o tempo consumido com recrutamento, seleção e treinamento de um novo colaborador (RUIZ; PERROCA; JERICÓ 2015). O turnover provoca impacto social negativo da organização, com perdas na capacidade produtiva, redução da qualidade, queda nos lucros, perda de talentos humanos e nível de engajamento, acentua a desmotivação do colaborador, respinga na imagem da empresa, gera perda de crédito junto aos clientes consumidores, além de possível perda geral de eficiência e continuidade e exposição de segredos comerciais (BERIA et al., 2017; SILVA; REIS, 2019).
Por isso, o turnover é considerado um efetivo indicador para a organização e aponta a necessidade de examinar a eficácia dos mecanismos de governança a se inspirarem em economias emergentes, novos modelos de gestão, habilidades e eficiência da liderança (LAFUENTE; GARCIA-CESTONA, 2019). A presença de altos índices de turnover preocupa os gestores porque pode comprometer o equilíbrio nos diversos setores, gerar dúvida nos clientes e consumidores quanto à idoneidade e competência da gestão, provocar erros cometidos por colaboradores inexperientes e ruptura de vínculos pessoais com efeitos negativos no desempenho da organização (LAFUENTE; GARCIA-CESTONA, 2019), o que reflete uma oportunidade de enriquecimento dos concorrentes. Além disso, devem ser considerados os custos indesejáveis, o comprometimento da linha de produção e sua qualidade, a sobrecarga de afazeres por outros profissionais, a desinformação e conflitos na equipe profissional e a necessidade de novos investimentos no recrutamento, seleção e treinamento de pessoal, o que enseja custos adicionais (SILVA; REIS, 2019).
Uma forma de “mitigação do turnover são os programas de benefícios [...], conjunto de complementos oferecidos pela organização como forma de agregar valor ao salário”: são os abonos, plano de saúde, programas de melhorais das atividades dentro da empresa, que atuam como formas de retenção dos colaboradores (MARQUES, 2016, p. 36).
Embora os aspectos negativos sobressaiam, Silva (2001) e Robbins (2005), porém, atestam que o turnover tem seu lado positivo, devido à possibilidade de, ao admitir novos colaboradores, revitalizar, renovar e fazer com que os colaboradores mais insatisfeitos deixem a organização, o que altera, positivamente, o andamento das atividades, apesar dos custos inerentes ao desligamento e à substituição do desligado. Figueiredo (2012) afiança a oportunidade de redução de possíveis conflitos internos quanto às tarefas, costumes e clima organizacional prejudicado, que inibem o desenvolvimento da empresa, isto é, o desligamento pode apresentar-se como uma ferramenta para solucionar dissenções e conflitos na empresa ou setores. Para isso, há necessidade de criar ambientes melhores para os colaboradores, com a prática de gestão de conflitos (colaboração, acomodação, partilha e evitamento), fomentar “confiança, respeito, criatividade, inovação, entre outros fatores que promovam a satisfação, elevam desempenhos e diminuam os conflitos entre os membros de suas equipes” (ANTONELLO et al., 2017, p. 8), e promover o resgate de valores e sentido do trabalho e da vida.
Psicólogo André Marcelo Lima Pereira
Email: andremarcelopsicologo@hotmail.com
REFERÊNCIAS
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CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2010.
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BERIA, F. M.; LIGÓRIO, I.; PINHATTI, M. M.; BOUCINHA, D.; OLIVEIRA, M. Z.. Revisão bibliométrica da produção brasileira sobre turnover no período de 1980 a 2015. Estud. pesqui. psicol., Rio de Janeiro, v. 17, n. 1, p. 118-140, jan./abr. 2017.
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FIGUEIREDO, L. J. L. A gestão de conflitos numa organização e consequente satisfação dos colaboradores Universidade Católica Portuguesa. 2012. 206 f. Dissertação (Mestrado em Gestão: Especialização em Gestão de Recursos Humanos) – Centro Regional das Beiras, Universidade Católica Portuguesa, Viseu, Portugal, 2012.
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